«Les modes de travail hybrides lancent de nouveaux défis»

A quoi ressembleront les places de travail à l’avenir? L’expert Andreas Wieser l’explique dans cette interview.

Monsieur Wieser, est-ce que les bureaux deviendront plus petits à l’avenir, permettant ainsi des économies?

Andreas Wieser: La taille des espaces de travail dépend de nombreux facteurs. Et l’aspect financier peut, bien entendu, jouer un rôle important. Cela ne devrait toutefois pas être la préoccupation première, car le principal facteur de coûts d’une entreprise reste les salaires. C’est pourquoi il est central d’avoir une vision globale de toutes les formes de travail et d’en tirer une valeur ajoutée.

Les modes de travail hybrides sont au centre de l’attention. De quoi s’agit-il concrètement?

Cela signifie que les employé-e-s ne sont plus tenus d’être présents à 100% sur leur lieu de travail habituel. Le travail peut être effectué depuis plusieurs endroits: à la maison, dans un espace de coworking ou, tout simplement, là où on se trouve à un moment donné. Les modes de travail hybrides deviennent la norme. Ils lancent de nouveaux défis aux entreprises et aux collaborateurs et collaboratrices.

Comment les bureaux devraient-ils dès lors être adaptés?

C’est une bonne question. En effet, ce sont les modes de travail hybrides qui doivent à présent définir le rôle du bureau et non l’inverse. La tendance actuelle, c’est que le bureau devient un espace de communication et de partage de connaissances, où on se focalise sur les processus créatifs ou innovants et où les interactions et la culture d’entreprise sont au centre de l’attention. Cela signifie que les places de travail doivent être pensées comme des lieux d’échange, de communication ou des espaces d’innovation. Le travail sur les dossiers en cours ou la mise en oeuvre des différentes étapes d’un projet peut se faire depuis la maison, par exemple.

Qu’est-ce que cela change en terme de management?

Le management doit être vécu de manière plus consciente et peut-être aussi un peu réappris. Pour ce faire, il faudrait revoir le leadership des activités de base, par exemple en ce qui concerne la fixation des objectifs ou l’attribution des tâches. Comme il n'y a pas de «contact physique» quotidien et que des modifications peuvent constamment être apportées, ces tâches de management nécessitent une préparation plus approfondie et des échanges planifiés et orientés vers le coaching.

L'attitude joue également un rôle décisif. En tant que manager, est-ce que je considère les employé-e-s comme des travailleurs assidus alors qu’ils travaillent en home office ou depuis le café du coin? Il faut se poser la question.

Comment peut-on se soucier de la santé des collaborateurs et collaboratrices au vu de ces nouvelles formes de travail?

Le thème de la santé, du stress organisationnel et individuel doit être traité de manière encore plus sérieuse. En raison de la distance physique entre les employeur-e-s et les employé-e-s, il existe un risque qu’on considère que la santé soit de facto l’affaire des employé-e-s. Il faut donc mettre en place un système de gestion active de la santé. On peut le faire en développant les compétences des employé-e-s et des cadres dans les domaines de l'autogestion, du travail à l’aide de supports numériques et de la communication d’équipe, par exemple.

Enfin, les environnements de travail et les changements qu’ils vivent - que ce soit au bureau, à la maison ou dans un espace de coworking- peuvent également contribuer grandement à la santé et être considérés comme une ressource. 


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