PostFinance è diventata una digital powerhouse. Cosa significa?
In quanto leader dell’innovazione digitale nel panorama bancario svizzero, ci appoggiamo alla nostra solida posizione di base e ci sviluppiamo da operatore finanziario classico a digital powerhouse. Vogliamo relazionare in maniera ottimale il mondo digitale con quello fisico per poter offrire ai nostri clienti un’esperienza cliente sempre convincente.
Quali obiettivi persegue PostFinance con questi sforzi verso la digitalizzazione?
Vogliamo diventare i numeri uno tra le banche digitali in Svizzera. Per i nostri clienti retail, vogliamo mantenere la nostra posizione di punta nel traffico dei pagamenti e affermarci come partner preferito per gli investimenti digitali. Per i clienti aziendali, vogliamo offrire soluzioni complete e integrate. Investiamo inoltre molto nel future banking con modelli di business che non interessano solo il settore finanziario classico.
Quali conseguenze ha avuto questo processo sui vostri collaboratori?
Il chiaro focus sulla digitalizzazione è una sfida importante per tutti noi. Dobbiamo adattarci e svilupparci sia a livello mentale che per quanto riguarda le competenze e il modo di lavorare. Dobbiamo diventare più veloci, più coraggiosi e più determinati, incassare i colpi e superare le frustrazioni. Per riuscirci, sosteniamo i nostri collaboratori con numerose misure. Offriamo ad esempio ricollocazioni temporanee interne che permettono non solo di sviluppare le competenze dei collaboratori ma anche di promuovere lo scambio creativo. Ai nostri dirigenti proponiamo offerte di apprendimento e canali di scambio sul tema della leadership virtuale in modo che possano rivalutare e sviluppare i loro modelli di leadership e lavoro. Queste offerte sono sempre più importanti poiché i nostri collaboratori lavorano in modo sempre più indipendente dal punto di vista degli orari e del luogo di lavoro. Talvolta sono addirittura parte di team virtuali.
Come hanno reagito i vostri collaboratori?
Per far sì che la trasformazione riesca al meglio, è importante che i nostri collaboratori siano aperti al cambiamento e soprattutto che siano pronti a lasciare la loro zona di comfort di tanto in tanto. Inoltre, vorremmo incoraggiare i collaboratori a fornire feedback critici, anche quando il resto del team la pensa diversamente su un determinato argomento. Grazie alla culture map, abbiamo uno strumento che ci permette di visualizzare i nostri modelli lavorativi e ci aiuta a gestire attivamente la cultura aziendale. Come per tutti i cambiamenti, anche da noi ci sono stati collaboratori che si sono fatti ambasciatori di questo cambiamento fin dal primo giorno e altri che invece si sono posti in maniera critica verso questo sviluppo. Anche a questi ultimi abbiamo dato la possibilità di esprimersi in modo da poter comprendere le loro necessità e poterli coinvolgere in modo mirato. Utilizziamo ad esempio regolarmente un barometro dell‘umore.
Quanto sostegno può offrire una gestione della salute in azienda all’impresa e ai collaboratori nel quadro di questo processo? Quanto deve essere forzata la GSA systematica?
Già da molti anni impieghiamo una GSA systematica. Il tema è quindi molto sentito e ben radicato nell‘azienda. La GSA systematica non viene tuttavia applicata solo tramite misure isolate. Per noi sono molto più importanti le differenti misure parallele attuate per sostenere e accompagnare al meglio i collaboratori in questo processo di cambiamento. Un esempio importante è la vasta iniziativa culturale che aiuta i collaboratori a comprendere il processo.
Che effetto ha questo cambiamento sulla struttura dell‘azienda?
Gli effetti sono molto profondi. Ci impegniamo quindi a coinvolgere molto anche i collaboratori. La trasformazione è sostenuta anche dal credo comune creatingONE. L’acronimo ONE sta per Open, Network ed Engage. In numerosi workshop che comprendevano team e livelli gerarchici differenti, i collaboratori hanno definito cosa significano per loro questi valori e come vogliono applicarli al loro lavoro quotidiano. Tra le possibilità ci sono ad esempio l’apertura verso nuovi compiti, il lavoro agile e il pensiero e la gestione collegati in rete.
La percezione dell’azienda da parte del pubblico cambierà? I profili che l’azienda ricerca nelle inserzioni di lavoro cambieranno?
Nella nostra nuova campagna «Chi mi conosce mi ama. Digital Banking» abbiamo consapevolmente adottato un atteggiamento sfacciato. I feedback sono stati molto positivi anche se naturalmente abbiamo ricevuto alcune critiche. Va benissimo e fa parte delle reazioni alle azioni mirate di un‘azienda. È interessante che sul mercato del lavoro le persone ci considerino sempre più un’azienda che offre ottimi posti di lavoro agli esperti in digitalizzazione orientati agli obiettivi, con progetti interessanti, indipendenti ed eccellenti possibilità di formazione continua. Riceviamo inoltre numerose candidature spontanee da parte di persone con profili molto variati che desiderano percorrere insieme a noi la strada per diventare i numeri uno nel settore delle banche digitali.
Quali misure concrete sono state adottate per garantire ora e in futuro la salute e il benessere dei collaboratori?
Attualmente stiamo verificando quali delle misure della GSA systematica sostengono i collaboratori nel processo di cambiamento in atto e quali non saranno più utili per il nuovo corso. Valutiamo ad esempio cosa significheranno le nuove forme di lavoro come il lavoro agile per la salute dei collaboratori e cerchiamo nuovi modi per sensibilizzarli in materia. Le campagne preparate a lungo termine sono tuttavia costose e, dal nostro punto di vista, non sono sufficientemente sostenibili. Sviluppiamo quindi nuove soluzioni per sensibilizzare a poco a poco i collaboratori con azioni più frequenti e mirate. Abbiamo inoltre deciso di affrontare velocemente i vari temi reagendo altrettanto velocemente.
Cosa è già stato attuato?
Negli ultimi anni abbiamo attuato numerosi provvedimenti. Le misure come lo sviluppo della leadership e l’iniziativa culturale interessano tutta l‘azienda. Al contempo, vogliamo mantenere la stessa linea anche per le necessità individuali e specifiche. Fissiamo quindi ad esempio incontri regolari con i collaboratori particolarmente interessati dai cambiamenti per tastarne il polso e sapere come stanno affrontando la trasformazione e di cosa si occupano.
Dove occorre ancora intervenire?
Il percorso di trasformazione in digital powerhouse è ancora lungo e richiede grande flessibilità, capacità di adattamento ed efficienza. Questo vale per tutti i settori dell’azienda e anche per la GSA systematica. Occorre trovare la giusta via di mezzo tra la necessità di intervenire tempestivamente e la creazione di una procedura sistematica. La vera sfida è stabilire le giuste priorità per poter affrontare prima di tutto i problemi davvero importanti.
Questo contributo è stato redatto da Commercial Publishing Tamedia in collaborazione con la fondazione Promozione Salute Svizzera, l’istituzione che ha rilasciato il label Friendly Work Space.
In Svizzera si cambia lavoro sempre più spesso. Pertanto, ora più che mai, le aziende sono chiamate a posizionarsi come datori di lavoro interessanti e a instaurare un rapporto di fiducia a lungo termine con i propri collaboratori. In questo senso il label Friendly Work Space della fondazione Promozione Salute Svizzera supporta le aziende, certificando le ditte che promuovono sistematicamente un ambiente di lavoro a favore della salute dei propri collaboratori.
